2023年9月15日，北大院承泽论坛第18期暨承泽企业家论道第4期活动举办，主题为“剧变时代的品类创新与战略定位”。本文根据里斯战略咨询全球CEO、《品类创新》作者张云在论坛上的演讲内容整理。
我今天分享的主题是“品类创新：成为第一的终极战略”，主要从定位理论的核心贡献与经典方法、品类创新的定义、理论基础和实践案例为大家带来分享。
“定位”理论是商业史上第一个关注到认知的理论，定位最重要的贡献是在商业史上指出所有商业竞争的终极战场既不是工厂，也不是市场，而是用户的“心智”。所有的竞争都是为了成为用户“心智”中的首选。
在二十世纪六、七十年代，艾·里斯先生提出这一理念时，商业界充满质疑，随着大家对认知心理学的关注，慢慢的变多的企业家、管理者、决策者都认识到了心智的重要性。最近20年，有三位诺贝尔奖获得者诞生于这一认知学领域。
里斯先生曾提出过一个有名的定位之问：世界上的最高山峰是什么？可能大家都知道珠穆朗玛峰。但是第二呢？大部分人可能不知道。这说明什么？世界上那么多山峰，我们大部分人只能记住第一，记不住第二，这就是认知的规律，这就是人类大脑的偏好。同样的道理，市场上有那么多品牌，我们往往只记住最厉害的那个。
这个心智模式给我们什么启发呢？我们在思考企业战略时，要致力于成为某个品类的第一。只有成为第一才更有可能、更容易、更持久地获得成功。
在此我还想厘清一个概念，成为第一并非指全世界销售额或销售量第一，我们一定要从消费者的认知角度去思考。很多企业家觉得自身在市场上是第一，但其实你可能在很多消费者的心智排序里连第五都不是。现实中这样的一种情况非常普遍，尤其是在今天的互联网时代，很多网红品牌通过购买流量，短期销量第一，但在用户心智里没有一点地位，起得快，落得也快。
过去50年，定位理论诞生了很多经典著作，比如《商战》《聚焦》，都在探讨如何成为第一。我挑选三本经典著作给大家介绍三个重要的方法：
1. 《定位》：本书是关于定位最早、最经典的方法，包括抢先定位、关联定位、为竞争对手重新定位等三种。
2. 《商战》：里斯先生和杰克·特劳特先生从战争中获得启发——里斯先生参加过二战，他受克劳塞维茨的《战争论》启发，认为战争是一种极端的竞争，战争里的很多规律在商战中也适用。依托《战争论》模型，他发展出了防御战、进攻战、侧翼战、游击战。
3. 《聚焦》：要想在激烈的竞争里成为第一，里斯先生发现最重要的方法之一就是聚焦，通过收缩形成焦点。很多品牌为什么不够犀利或很难进入消费者的心智？因为品类、业务、产品都太宽泛，做的东西太多，兵力太分散。比如太阳是超级能源，但因为太分散，不会对人有任何伤害。激光虽然是一种弱能源，但聚焦在一点上就可以切割钢板，这个理念影响了很多人。企业家曹德旺在自传里介绍，他在企业面临多元化发展时读到了里斯先生的《聚焦》并深受启发，他认为聚焦专业化是高级模式，后来一直专注于汽车玻璃，最终做到全球第一。
过去50年，定位做了很多理论探索，今天必须直面一个现实，就是面临有史以来最大的商业环境变化：一个是媒体分化，另一个是用户时间碎片化和传播环境复杂化。
在央视“标王”的黄金时代，我们找到一个定位，通过CCTV就可以植入消费者的心智，你就能成为第一。今天的媒体完全分散化，用户时间碎片化，传播环境也复杂化，在这个背景下，如何认知和创新定位理论？
首先回归根本。品牌、营销、战略都是企业的根本问题，今天战略已经很泛化，什么都讲战略，什么都是战略，什么都属于战略。战略的根本到底是什么？要回到企业根本的价值和目的，离不开约瑟夫·熊彼特。
熊彼特先生在100多年前就指出：企业为什么存在？是为了创新。企业为何会有利润？是因为创新带来了利润。企业和企业家都是为了创新而存在，不是有了企业才有创新，而是为了创新才诞生了企业和企业家。
企业存在的前提是能持续地获得消费者的认可，而消费者认可的根本就是在心智中知道你，且认同你。所以，企业一定以消费者为本，且必须以消费者的心智为本。
怎么理解以消费者为本？我认为：入门级的理解，是理解消费者的需求，包括潜在需求。最高级的理解，是了解消费者的心智模式。
大部分企业都停在入门级，一般性成功的企业家只了解消费者的潜在需求，卓越的企业家才能了解消费者的心智模式。心智模式恰恰是“定位”创新理论一直持续在研究的，我们在研究的过程中也有了新的突破。
今天，慢慢的变多的企业家、决策者意识到，真正影响消费者行为的不是某些事实，而是消费者的认知模式。不是你的产品如何，而是消费者认为你的产品如何。
在认知心理学领域，世界已经诞生三个诺贝尔经济学奖，其中最有名的得主就是丹尼尔·卡尼曼，他提出的一个重要概念就是认知偏差，即事实和认知不一样。他说“虽然我不在营销领域，但我深知艾·里斯的重要性，从我读到的内容看，我认为艾·里斯的定位理论背后有坚实的认知心理学基础”。
结合从里斯到今天的学者持续近50年的研究，我给大家介绍三个重要的心智要点。
1、心智偏爱分类。我们的大脑如何正确地处理信息？从一开始就在分类，比如遇到一个陌生人，你会想他是做什么的，这是分类。看到一个产品，你会想它有什么功能、对你有什么价值，尤其是属于哪一类。只有建立分类之后，我们才可以对信息归类并记住，否则很容易过滤掉，因为大脑放不下太多信息。
2、异类易记，同类易忘。我们的大脑又怎么记忆信息？为什么同一个类别里往往只能记住一两个品牌？因为心理学研究之后发现人类有个“7±2个”模型，即同一类信息，人们一般只能记住7个左右（左右为2），其他难以进入心智，除非考试或其他强化记忆的必要需求。这就是同类有限，而异类无限，即消费者能记住的新品类远超于7个，多到接近于无限。心理学家目前尚未能给出足够科学的解释，但这就是人类的心智模式特征。
3、进化与分化并行。心智模式如何演化？我们从达尔文的自然演化理论得到启发。在自然界的竞争中，最具参照价值和借鉴意义的模型就是达尔文的进化论。从这一理论来看，自然界有两个重要的推动力：一个是进化，即持续地改良升级，但品类不变；二是分化，即品类有了创新，地球上不断诞生新物种。
商业界同样如此，进化和分化同时在进行。比如汽车领域，以前是轿车，原来的轿车不断变得更舒适、安全，这是进化。在这样的一个过程中也有分化，大轿车领域分化出来SUV（运动型多用途汽车）、厢式货车、电动车、MPV（多用途轿车）等。这两种力量一直都存在，未来也会如此。
基于以上的思考，我们在定位理论的基础上形成了一个新战略——“品类创新”。
什么是品类创新？就是去研究和发现消费者大脑里的心智空白，然后推出一个新产品去抢占，这就是品类创新。
品类创新的做法和传统的定位有何不同？经典的定位是在已确定进入的品类里，通过“定位”和“聚焦”让它数一数二，这不是不可能。但今天的传播环境越来越难、成本慢慢的升高、风险慢慢的变大，实现的难度也就慢慢的升高。品类创新则是找一个新的品类，起步就是第一。与传统定位相比，品类创新是从“争夺第一”演变为“起步就是第一”，从逐步“进化”转变为一开始就“分化”。
特斯拉做的就是品类创新。在20世纪90年代，通用汽车已经推出现代意义上的电动车，特斯拉不是世界上第一家电动车企业，但它是这个品类里起步就是第一的产品。
两年前，我把品类创新的构想告诉里斯先生，他鼓励并催促我马上把它写成书。2022年春节，我闭关写作，终于完成，他当时写了一句推荐语：“品类创新不是定位的新发展，是终极的定位”。定位的目标是成为第一，品类创新起步就是第一。
创新是一个世界级难题，无论是熊彼特还是克莱顿·克里斯坦森，都没有提出创新的方法论。我们大家都认为创新是有经验、有底层逻辑的，在此基础上，我们大家可以构建思维模式，提升创新的成功率。
什么样的品类创新能成功？基于里斯先生多年的研究，我们总结出品类创新的“4N模型”，能帮企业抓住品类创新机会，极大的提升品类创新的成功概率。
1. 新品类。要为创新定义出消费者能接受的新品类。比如汽车史上最成功的新品类之一城市型SUV，是由丰田开创的RAV4。最初，这个品类被丰田定义为新概念轿车，产品推出市场后默默无闻，直到有一天把它定义为城市型SUV。为什么城市型SUV超越了原来的新概念轿车，因为新概念轿车让我们消费者认定还是轿车，但消费者看到后又觉得它不是轿车。换成“城市型SUV”之后，迅速传递它是城市里的SUV，由此定义了一个新品类。
2. 新品牌。新品类要使用新品牌，原品牌往往认知过于强大，以至于成为包袱。比如宝马、丰田、大众，最需要的就是在电动车里启用一个新品牌，但大企业很难做这样的决策，这就是新企业、新创业者的机会。
3. 新定位。如果要把一个新品类推广到更多人，必须基于原来品牌的定位，非常快地让我们消费者认识到新品类的优点，推动新品类快速成长。
4. 新配称。建立一个新的品类之后，产品、视觉、渠道、团队、供应链、资本模式上都要重组。为什么这些新造车势力做电动车容易成功？因为这一系列都是新的，尤其是以直营起步。如果采用原来的4S店、经销商，起步就很难管控价格和口碑。创新的还有资本模式，如果智能电动车不采用新的资本模式，也根本做不了。
借用这一些方法，我们在中国市场上做了很好的实践。在过去十年里，中国市场里面的多个“增长王”源于我们的这个方法论，涉及建材、瓷砖、酸奶、SUV、会员制超市等，我着重介绍两个案例。
在过去3年，中国最赚钱的汽车品牌（可能没之一）叫坦克，这是我们帮长城汽车打造出来的。十年前我们帮他们打造出来哈弗，三年前又打造出来坦克。
当下市场热门是做电动车，但电动车颠覆不了的是什么？我们得到的结论是越野车，目前开电动车去越野非常地反常识，我们找到这个机会，同时重新定位，新品类不像其他越野车一样粗糙，而是非常舒适、很智能化，且有一定的越野能力。这是坦克的思维模式，它开创了“潮玩越野SUV”的新品类。这一新品目前占中国越野车50%的份额，每年贡献二、三十亿的净利润。
最近两年，建材行业都是30%-40%的负增长，但是做大理石瓷砖的品牌“大角鹿”在过去5年时间里呈现十几倍的增长。
大角鹿一开始的定位就是大理石瓷砖，但是提到大理石瓷砖,消费者首先想到的是另一个品牌。当头部品牌都卖不好，后面的品牌自然没机会。我们重新定位它为“超耐磨大理石瓷砖”，抓住消费者潜在需求，同时契合产品本身特性——其耐磨程度是普通瓷砖的3倍，并且拥有多项超耐磨釉料的发明专利，在技术和市场上都得以领先。我们还将品牌名称、视觉等方面做了系列创新，很快取得成功。如今已经是这个细分市场的第一。
1. 最小的企业也可做品类创新。品类创新的特点是容易实践、回报高。不像技术创新，只有少部分企业能做，品类创新则只要具备品类思维、观念，有品类的洞察，掌握方法即可做，不分企业大小，而且起步就是品类之王。
2. 战略精髓是不断打造品类之王。企业如何基业长青？回归到基本点，企业战略的精髓是不停地改进革新，打造品类之王。很多企业都知道，要持续增长必须有第二、第三增长曲线，但是“品类创新不成功，增长曲线一场空”，因没有品类创新，做的还是同质化产品。
3. 消费大迭代和超级技术里蕴藏大机会。消费观念上的大迭代、技术上的暴发式增长，我认为未来100年人类会迎来商业创新的寒武纪大爆炸，这也是我们今天的新机会。消费大迭代不是消费升级或降级，消费升级和降级只是经济波动，大迭代是观念革命。未来50年有可能诞生人类迄今最多的超级技术，使每个行业、产业都有机会诞生新品类。
4. 品类创新能够在一定程度上帮助创业者逆袭。创业者如果在已有的赛道里打拼，只可以通过定位和聚焦慢慢爬升，但是与原有的竞争对手比拼很费劲。通过品类创新，创业者能很快打造出新的品类之王，引领企业新的增长，进而通过开创新赛道实现逆袭。
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